Совершенно случайно нашла электронный вариант "моделей". Часть I. Модели 1-25

[mnogo_bykvie]

Авторы используют слово «модель» не совсем так, как мы привыкли на бытовом уровне. Хотя… именно так, как это должно быть! Их подход к слову модель очень близок к тому, как трактует это Донелла Медоуз в книге «Азбука системного мышления»:

Все, что, как нам кажется, мы знаем о мире, — модель. Наши модели очень хорошо соотносятся с реальностью, но вместе с тем они далеки от того, чтобы представлять мир во всей полноте.

Авторы собрали в маленькой книге 50 великолепных идей – моделей, представляющих упрощенный (редукционистский) взгляд на окружающий мир, бизнес, мотивацию… На мой взгляд, книга очень полезна в качестве первого знакомства с предлагаемым набором идей. Она может послужить толчком к изучению понравившихся идей более подробно.

М. Крогерус, Р. Чеппелер. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 208 с.

Скачать конспект Микаэль Крогерус. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления в формате Word2007

Для чего нужны модели? Если наше сознание сталкивается с хаосом, мы начинаем создавать системы, чтобы этот хаос распознать, структурировать или хотя бы получить по возможности полную картину происходящего. Модели помогают нам облегчить эту задачу, заставляя отбросить второстепенное и сконцентрироваться на самом главном. Критики любят подчеркивать, что модели не отражают реальной действительности. Это верно. Но неправильно утверждать, что модели способствуют стандартизации мышления. Они – не некое образцовое «прокрустово ложе», а логический вывод, сделанный путем активного мыслительного процесса. Каждая модель хороша лишь настолько, насколько хорош ее исполнитель.

Матрица Эйзенхауэра. Как научиться работать эффективнее (рис. 1). Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными». Он считался непревзойденным мастером управления временем, иными словами, умел все делать вовремя. С помощью метода Эйзенхауэра вы научитесь отличать важное от срочного. Не имеет значения, какие задания лягут на ваш рабочий стол, — всегда сначала рассортируйте их по модели Эйзенхауэра, а потом решите, когда что делать. Зачастую мы чересчур фокусируемся на делах «срочных и важных», то есть на тех, которые должны быть выполнены немедленно. Спросите себя: когда я сделаю важные, но не срочные дела? Когда найду время выполнить важные задания, чтобы они не успели превратиться в срочные? В этом поле находятся стратегические долгосрочные решения. [1]

Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра. Если не хотите «тушить пожары», станьте человеком первого квадранта

SWOT-анализ. Как найти подходящее решение (рис. 2). С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960-х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США. Результат был таков: разрыв между планами компаний и их конкретным осуществлением составлял 35%. Проблема заключалась не в низкой компетентности сотрудников, а в нечетко поставленных задачах. Многие сотрудники вообще не представляли, что и зачем они делали. В итоге ученые разработали систему SWOT-анализа, чтобы помочь участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем. На практике целесообразно не просто формально заполнить графы SWOT-анализа, а задаться вопросом: каким образом максимально использовать свои сильные стороны и компенсировать слабые (если не свести их на нет)? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от риска?

Рис. 2. SWOT-анализ

Матрица BCG. Как правильно оценить затраты и доходы (рис. 3). В 1970-е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов: «Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить. «Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров». Консультанты рекомендуют: инвестировать. «Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым. «Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.

Рис. 3. Матрица BCG. Расположите ваши продукты (инвестиции) по осям, указывающим темпы роста рынка и долю рынка

Матрица управления портфелем проектов. Как научиться держать все в поле зрения (рис. 4). Вы одновременно заняты в нескольких проектах? Чтобы держать все в поле зрения, вам следует классифицировать свои проекты (профессиональные и личные), с помощью матрицы управления портфелем проектов. Рассортируйте свои проекты, исходя из двух факторов – затрат и времени. Наш совет: оценивая затраты, имейте в виду не только деньги, но и такие ресурсы, как вовлеченные в ваши проекты люди, потраченную энергию, психологическую нагрузку и т. п. В качестве осей вы можете рассматривать и иные параметры; например, «Насколько проект помогает в достижении моей главной цели», «Многому ли научит меня этот проект?». Расположите проекты в матрице, ориентируясь на оси «Продвижение к цели» и «Познавательность». Как следует толковать результаты:

• отклоняйте проекты, которые не дают познавательного эффекта и не соответствуют вашей главной цели;



• проекты с высоким познавательным потенциалом, но не имеющие отношения к вашей мечте, интересны, но не способствуют ее воплощению. Попробуйте так изменить проект, чтобы он работал на вашу цель;



• проект соответствует вашей мечте, но не несет для вас ничего нового. Поищите кого-нибудь, кто бы смог выполнить его вместо вас;



• проект учит новому и продвигает вас к заветной цели? Поздравляем! Это то, что надо!

Рис. 4. Матрица управления портфелем проектов. Внесите ваши актуальные проекты в матрицу. Как они вписываются в бюджет и временные рамки?

Модель Джона Уитмора. Как узнать, что вы преследуете правильную цель (рис. 5). Поставив перед собой какую-нибудь задачу, вы должны отличать окончательные цели от промежуточных действий. Окончательная цель – это ваша мечта, например: «Я бы хотел пробежать марафон». Промежуточные действия – это шаги на пути к окончательной цели, что-то вроде: «Я хотел бы каждое утро бегать по полчаса». Запишите свою цель на бумаге и шаг за шагом проверьте, соответствует ли она четырнадцати требованиям предлагаемой модели.

Рис. 5. Сформулировав цель, проверьте, соответствует ли она 14 приведенным здесь требованиям. Начальные буквы всех требований составляют слова: SMART, PURE, CLEAR — то есть цель должна быть разумной, безупречной и ясной.

Модель «Резинка». Как вести себя, оказавшись перед дилеммой (рис. 6). Знакома ли вам такая ситуация? Друг/сотрудник/ клиент собирается принять решение, способное кардинально изменить его будущее: поменять работу, переехать в другой город, досрочно уйти на пенсию. Аргументы «за» и «против», казалось бы, уравновешивают друг друга. Как помочь ему решить эту дилемму? Нарисуйте модель «резинки» и попросите сомневающегося ответить на вопросы «Что меня удерживает?» и «Что меня притягивает?». На первый взгляд, этот метод напоминает вариант поиска ответов на вопрос «Какие доводы „за», а какие „против»?». Однако между ними есть разница. Вопросы «Что меня удерживает? / Что меня притягивает?» сформулированы позитивно и, следовательно, отражают ситуацию, в которой оба варианта ответов могут быть привлекательными.

Рис. 6. Если вы должны сделать выбор между двумя равнозначными вариантами, задайте себе вопросы «Что меня удерживает?» и «Что меня притягивает?»

Модель «Обратная связь». Как научиться правильно воспринимать комплименты и критику (рис. 7). Обратная связь — один из самых щекотливых моментов в группах. С одной стороны, можно легко ранить людей, а с другой — от фальшивых комплиментов мало пользы. Зачастую комплименты делают нас самодовольными, а критика уязвляет самолюбие и способна спровоцировать на неверные поступки. От однозначного вопроса «Что, по-твоему, хорошо, а что плохо?», скорее всего, пользы не будет. Лучше спросить: «Как мне отнестись к этой критике?» Иными словами, что можно оставить так, как есть, а что нужно изменить, хотя до этого все было хорошо? Важно не просто установить, что не получилось, но и уяснить, нужно ли на это реагировать и каким образом. Модель поможет вам «рассортировать» критику и использовать ее в качестве руководства к действию. Кроме того, честно спросите себя: какой успех или неудача были, собственно говоря, делом случая?

Рис. 7. Рассортируйте полученную вами «обратную связь»: к какому совету вы хотите прислушаться? Какая критика побуждает вас к действиям? Какое предложение намерены проигнорировать?

Модель «Генеалогическое древо». Какие из деловых контактов вам стоит поддерживать (рис. 8). Эта модель базируется на основополагающей человеческой потребности в социальной самоидентификации. В данном случае подразумевается верность определенным маркам и брендам, группе или же семейству. Кроме того, человек испытывает желание рассказать об этом другим. Традиционные модели, выявляющие приверженность маркам и брендам, часто служат скорее для оправдания совершенных затрат или принятых решений, нежели для трезвой оценки избранных стратегий. Как выяснить отношение клиента к вашему товару? Вместо комплексных опросов покупателей данная модель предлагает задать клиенту один-единственный вопрос: кто порекомендовал ему этот продукт и кому бы он порекомендовал его в свою очередь? На основе ответов можно выделить три группы респондентов: это промоутеры, пассивно довольные и критики. Соотношение промоутеров и критиков и есть мерило успеха. Изобразите сеть вашей клиентуры или портфель в виде генеалогического древа. Теперь видно, благодаря кому или чему тот или иной покупатель стал вашим клиентом. Чем больше генеалогических древ вам приходится рисовать, тем более разветвленными являются ваши клиентура или портфель. Ветви с непропорционально большим количеством отростков нуждаются в особом уходе. Они представляют риск чрезмерной концентрации и могут легко надломиться.

Рис. 8. Нарисуйте генеалогическое древо своих знакомств: кто познакомил вас с вашими друзьями? Или: через кого вы вышли на ваших клиентов?

Морфологический анализ и SCAMPER. Как быть креативным (рис. 9). Инновация обозначает не только что-то абсолютно новое. Это и по-новому скомбинированное уже существующее. Основной принцип морфологического анализа состоит в систематическом исследовании всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы. Вот как функционирует этот метод. Чтобы, к примеру, создать новый автомобиль, выписываются все необходимые параметры, к каждому подбирается как можно больше вариантов их достижения. Это предполагает наличие, как профессиональных знаний, так и воображения, поскольку речь идет о том, чтобы сотворить нечто новое из уже известного. В результате возникает таблица (впрочем, морфологический анализ может проводиться и в четырех измерениях). Дальше начинается обсуждение: требуется, например, внедорожник с наличием спортивных опций, но при этом машина должна быть экономичной и недорогой в производстве. Какие исходные идеи отвечают этим требованиям? Соедините линией свои пожелания. В итоге вы увидите, какие концепции максимально соответствуют машине вашей мечты.

Наряду с морфологическим анализом, вдохнуть новую жизнь в уже существующую идею или продукт вам поможет контрольный список SCAMPER. Он представляет собой хитроумно сведенную к семи главным вопросам анкету:

• Substitute? — заменить людей, компоненты, материалы.



• Combine? — скомбинировать с другими функциями или вещами.



• Adapt? — приспособить функции или внешний вид.



• Modify? — изменить размер, форму, тактильное восприятие или акустику.



• Put to other use? — предложить иное применение.



• Eliminate? – упростить, убрать лишнее, свести к минимуму.



• Reverse? — изменить порядок, предложить противоположное использование.

Рис. 9. Морфологический анализ

Модель «Подарки» от журнала «Esquire». Что и кому следует дарить (рис. 1). Подарки — это минное поле. Тот, кто уже однажды получал в подарок абонемент в кино или (еще хуже) дарил его, знает, что такое неловкая ситуация. Наша маленькая, крайне ненаучная модель оперирует двумя вводными: как давно вы знаете человека, которому предстоит сделать подарок? сколько денег вы собираетесь потратить? Два неукоснительных правила: щедрость всегда одерживает верх над скупостью; дарите вещи, которые хотели бы иметь сами.

Рис. 10. Модель показывает, каких людей, когда и насколько щедро вы должны были бы одаривать. Какой самый дорогой подарок вы когда-либо дарили? И получали?

Модель «Последствия». Почему решения надо принимать быстро (рис. 11). Мы то и дело вынуждены принимать решения на очень зыбкой основе. Так, например, в самом начале нового проекта, когда только предстоит вникнуть в детали, для принятия важных решений требуется изрядное мужество. Ведь они имеют самые далеко идущие последствия. В конце проекта мы знаем больше и сомнений остается все меньше, но уже почти не остается и вопросов, по которым надо принимать принципиальные решения. Итак, самое важное — преодолеть расстояние между сомнениями и решением. Внимание: мы часто откладываем дела, поскольку нас мучают сомнения. Однако непринятое решение — это тоже решение. Когда вы откладываете вопрос, это зачастую бывает неосознанным решением, которое вы просто не озвучиваете, что вселяет неуверенность в вашу команду. Поэтому, если вы хотите решить вопрос позднее, сформулируйте это внятно. Наберитесь мужества и рискните принять решение, даже не обладая исчерпывающей информацией. Мартин Лютер говорил: существует лишь тот, кто сделал свой выбор. Мы говорим: решение действительно до тех пор, пока оно не пересмотрено. Пруст: «Мы раскаиваемся лишь в том, чего не сделали».

Рис. 11. Модель показывает, как объем последствий ваших решений соотносится с объемом ваших знаний

Модель «Разрешение конфликта» (рис. 12). Психологи придерживаются единого мнения, что конфликты надо уметь разрешать. Вопрос только: как? В принципе существуют шесть вариантов поведения:

1. Бежать означает, что конфликт не исчерпан. Ситуация остается без изменения. Надо исходить из того, что ни одна из сторон не выиграла («проигрыш — проигрыш»).



2. Бороться – тот, кто конфликтует агрессивно, преследует лишь одну цель: выиграть. Но просто выиграть недостаточно, кто-то должен проиграть. Важно победить противника, уничтожить его. В борьбе заложено желание настоять на своей позиции, подавив сопротивление оппонентов («выигрыш — проигрыш»).



3. Сдаться – разрешить конфликт, пойдя на уступки («проигрыш – выигрыш»).



4. Снять с себя ответственность – тот, кто чувствует, что конфликт ему не по плечу, часто делегирует решение (и тем самым конфронтацию) другой инстанции, как правило, более высокой. Та разрешает конфликт, но это не обязательно будет «соломоново решение» в вашу пользу (существует риск, что проиграют обе конфликтующие стороны: «проигрыш — проигрыш»).



5. Пойти на компромисс — точки пересечения вышеупомянутых стратегий — это компромиссы. В зависимости от восприятия, компромисс — приемлемое для обеих сторон решение, хотя часто остается ощущение, что достигнут не оптимальный результат, а всего лишь «соответствующий обстоятельствам».



6. Найти консенсус – консенсус зиждется на видоизмененном, выработанном обеими сторонами, новом решении. В противоположность компромиссу, оппоненты воспринимают его как ситуацию «выигрыш — выигрыш», поскольку отступать никому не приходится, найден третий путь, устраивающий обоих [2].

Рис. 12. Модель показывает шесть типичных реакций на конфликт

Модель «Персональный путеводитель» (рис. 13). Все мы то и дело оказываемся на важных жизненных перекрестках и спрашиваем себя: а теперь куда? Персональный путеводитель поможет вам определить правильное направление в жизни. Заполните матрицу, руководствуясь следующими вопросами, чтобы выяснить, какие факторы оказывают влияние на ваши решения.

• Кто вы и откуда? Как вы стали тем, кто вы есть? Каковы были решающие события, люди, препятствия в вашей жизни? Вспомните свою учебу, родной дом. Запишите ключевые слова, которые кажутся вам важными.



• Что вы считаете по-настоящему важным? Запишите вещи, которые первыми приходят на ум. Не надо подробностей, нюансов. Какова шкала ваших ценностей? Во что вы верите? С какими принципами не хотели бы расставаться? Если все пойдет прахом, что останется с вами?



• Какие люди действительно много значат для вас? Здесь речь идет о тех людях, мнением которых вы дорожите, которые влияют на ваши решения, а также о тех, кого затрагивают ваши решения. Вспомните тех, кого вы любите, и тех, кого боитесь.



• Что на вас оказывает давление? Какие аспекты вашей жизни постоянно мешают вам задуматься о действительно важных вещах? Какие сроки подгоняют вас, что тяготит? Что вы должны сделать? И когда?



• Чего вы боитесь? Перечислите вещи, обстоятельства или людей, которые не дают вам покоя и лишают вас силы и энергии.

А теперь взгляните на пути, которые открываются перед вами. В качестве примера мы привели шесть возможных. Представьте себе каждый путь в отдельности.

• Путь, по которому вы уже когда-то шли.



• Путь, который вас манит (что бы вы хотели испытать?).



• Путь, который вы представляете себе в самых дерзких мечтах (независимо от того, сможете ли вы его преодолеть, о чем вы мечтаете?).



• Путь, который кажется вам наиболее разумным (его посоветовали люди, чье мнение вам важно).



• Неизведанный путь (о нем вы еще никогда не думали).



• Путь назад.

Итак, решайтесь. Когда вы в последний раз делали что-то впервые?

Рис. 13. Ответьте на вопросы, в одиночку или с вашим хорошим другом. Потом нарисуйте в воображении пути, по которым могли бы пойти

Модель «Поток». Что делает вас счастливым (рис. 14). Более двух тысячелетий тому назад Аристотель пришел к очевидному выводу, что человек, прежде всего, хочет быть счастливым. Американский психолог Михай Чиксентмихайи писал об этом в 1961 году: «К счастью стремятся ради самого счастья, в то время как любая другая цель — здоровье, красота, деньги или власть — ценится лишь постольку, поскольку мы ожидаем, что она принесет нам счастье». Чиксентмихайи искал термин, чтобы обозначить состояние, в котором мы ощущаем счастье. Он назвал его «потоком». Когда же мы находимся в состоянии «потока»? Проинтервьюировав более тысячи людей, он вывел пять общих факторов, которые упоминали все опрошенные, говоря о счастье. Счастье, или «поток», наступает тогда, когда мы:

• концентрируемся и глубоко погружаемся в свою деятельность;



• занимаемся делом, которое выбрали сами;



• дело соответствует нашим возможностям (мы ни недооценены, ни переоценены — нет ни скуки, ни срывов);



• у нас есть ясная цель;



• наша работа получает прямой и незамедлительный отклик.

Чиксентмихайи установил, что человек, находящийся в потоковом состоянии, не только испытывает глубокое удовлетворение, но еще и теряет чувство времени, целиком растворяется в своем занятии. Музыканты, спортсмены, актеры, врачи и художники описывали счастье как следствие интенсивной работы, полностью опровергая широко распространенное мнение, что счастье невозможно без расслабления. Этот вывод относится не только к профессиональной сфере, но и к личной жизни.

Рис. 14. Модель имеет две оси: уровень вызова и уровень ваших способностей. Впишите три последних испытания и отметьте чувства, которые вы при этом ощутили

Модель «Окно Джохари». Что о вас знают другие (рис. 15). Мы не можем всесторонне «объять» свою личность, но способны оценить впечатление, которое производим на других. Одна из самых интересных моделей, описывающих человеческую интерактивность, — «Окно Джохари», названная по первым слогам имен ее изобретателей Джозефа Луфта и Харри Ингхэма. «Окно» — это четыре стадии познания самих себя.

• Поле А: включает черты характера, а также события, о которых мы прекрасно знаем и охотно рассказываем другим.



• Поле Б: «закрытое», хранит информацию, которую мы о себе знаем, но не делаем общим достоянием. Поле становится тем меньше, чем больше доверия мы испытываем к другим.



• Поле В: есть вещи, которых мы о себе не знаем, но которые отчетливо видны другим. Также в нас есть такие черты, которые, как нам кажется, четко выражены, но другие воспринимают их совершенно иначе. Обратная связь в этом поле может внести ясность, а может и обидеть.



• Поле Г: стороны, не известные ни нам самим, ни другим. Мы сложнее и многостороннее, чем думаем. Время от времени что-то из этого поля подсознательно всплывает на поверхность — к примеру, во сне. Это «мертвая зона».

Рис. 15. Что знают другие о вас такого, о чем вы и не подозреваете? «Окно Джохари» структурирует степень нашей осведомленности о себе самом. Выберите определения (веселый, ненадежный и т.д.), которые в достаточной степени характеризуют вас. Потом попросите сделать это же кого-нибудь из друзей или коллег по работе, впишите их в «окна».

Модель когнитивного диссонанса. Почему мы курим, хотя это вредно для здоровья (рис. 16). Между мыслями и поступками подчас существует огромная пропасть. Если мы что-то делаем, хотя знаем, что это аморально, неправильно или глупо, нас мучают угрызения совести. Такое негативное чувство американский психолог Леон Фестингер назвал «когнитивным диссонансом». Это понятие описывает состояние, которое наступает, когда наши установки не совпадают с нашим поведением. Например, бьем ребенка, хотя осуждаем насилие над детьми. Но почему нам так трудно признать свои ошибки? Почему мы продолжаем оправдывать свои поступки, даже сознавая в душе их ошибочность? Вместо того чтобы попросить прощения, человек проявляет одно из своих самых неприятных свойств: начинает искать себе оправдание. Этот защитный механизм позволяет нам спокойно спать ночью и освобождает от сомнений в своей правоте. Мы видим лишь то, что хотим видеть, и игнорируем все, что противоречит нашей точке зрения. И при этом ищем аргументы, подкрепляющие нашу позицию. Как же преодолеть этот диссонанс? Сделать это можно, изменив или поведение, или установку. Лао-цзы: «Великая нация подобна великому человеку: если он совершает ошибку, он осознает это. Осознав, признает ее. Признав, исправляет. Он считает тех, кто указал на его ошибку, самыми благожелательными учителями».

Рис. 16. Когда в последний раз вы замечали у себя когнитивный диссонанс? А у своего партнера?

Модель непостижимого. Во что вы верите, хотя это недоказуемо? (рис. 17). Модели наглядно демонстрируют нам, что всё в мире взаимосвязано, советуют, как следует действовать в той или иной ситуации, подсказывают, чего лучше не делать. Об этом знал еще Адам Смит и предостерегал от чрезмерного увлечения абстрактными системами. Ведь модели — это, в конце концов, вопрос веры. Если повезет, за утверждение можно получить Нобелевскую премию, как Альберт Эйнштейн. Менее известен историк и философ Томас Кун, который пришел к выводу, что наука в основном работает лишь над подтверждением существующих моделей и проявляет невежество, когда мир в очередной раз не вписывается в них.

Рис. 17. Во что вы верите, хотя не понимаете до конца доказательств существования этого? И во что верите, хотя доказательств не существует?

Модель Уффе Эльбека. Как узнать самого себя (рис. 18). Если вы хотите получить общее представление о себе и о других, то начните с барометра настроения Уффе Эльбека. Он демонстрирует склонности и тенденции в поведении человека. Впрочем, имейте в виду, что смотреть на нас всегда можно под четырьмя различными углами зрения:

1) каким я вижу самого себя;

2) каким я бы хотел видеть себя;

3) каким меня видят другие;

4) каким меня хотели бы видеть другие.

Действуйте следующим образом:

а) Ответьте прямо сейчас по десятибалльной шкале: Насколько вы человек команды и насколько — индивидуалист? Чему вы уделяете больше внимания — содержанию или форме? Что для вас важнее — физическая сила или интеллект? Что вам ближе: глобальное или локальное? Соедините фломастером точки, соответствующие выставленным баллам.

б) Возьмите фломастер другого цвета и обозначьте, каким бы вы хотели видеть себя.

в) Определите свои «полюсы» (бедный – богатый, счастливый – печальный, экстраверт – интроверт).

Внимание! Полученная картина — это лишь «моментальный снимок». И еще: общая сумма набранных вами баллов на одной оси должна всегда равняться десяти. (Вы не можете одновременно быть на десять баллов приверженцем локального и на десять глобального.)

Рис. 18. Заполните сами, а потом попросите своего партнера или близкого друга сделать это за вас. Сравните результаты.

Модель «Энергия». Живете ли вы по принципу «здесь и сейчас»? (рис. 19). Всегда считалось, что жить надо сегодняшним днем. Но почему, собственно говоря? Швейцарский писатель Паскаль Мерсье совершенно справедливо пишет на этот счет: «Большая ошибка, бессмысленный акт насилия сосредотачиваться на «здесь» и «сейчас», в твердой убежденности, что тем самым мы охватываем самое существенное. Гораздо важнее было бы уверенно и хладнокровно, с подобающим юмором и подобающей меланхолией, двигаться в простирающемся во времени и пространстве внутреннем ландшафте, коим мы и являемся». Тут позвольте задать вам совершенно нейтральный вопрос: сколько своего времени вы проводите, думая о прошлом, сколько о настоящем и сколько о будущем? Спросим иначе: как часто вы с тоской или облегчением вспоминаете о том, что прошло? Как часто вы осознаете, что думаете именно о том, чем занимаетесь в данный момент? И как часто воображение рисует вам картины будущего, или, скажем: как часто вас посещает страх перед тем, что вас ожидает? Три примера на рис. 19 могли бы проиллюстрировать и различия в менталитете. Memory-driven (склонная к воспоминаниям) — это ностальгирующая Европа. Dream-driven (склонная к мечтам) — ориентированная на достижение счастья Америка. Reality-driven (живущая настоящим) – предприимчивая Азия. Вы не можете изменить прошлое. Но можете разрушить настоящее тревогой о будущем.

Рис. 19. Впишите, сколько времени (в процентном соотношении) вы проводите в прошлом, настоящем и будущем

Модель «Суперпамять». Как запомнить все, что вы когда-то учили (рис. 20). Долговременная память имеет две составляющие: способность извлекать и способность накапливать. Способность извлекать ответственна за то, насколько легко человек вспоминает, что ему нужно, как близко к поверхности сознания «плавает» информация. Способность накапливать, в свою очередь, отвечает за то, насколько глубоко укоренена информация. Некоторые воспоминания хорошо накапливаются, но трудно извлекаются. Возьмите, к примеру, один из своих старых телефонных номеров — вы едва ли вспомните последовательность цифр, но стоит вам увидеть номер, и он мгновенно всплывает в памяти. Предположим, вы изучаете китайский язык. Выучили какое-то слово и запомнили его. Со временем вам будет все сложнее вспомнить это слово. Отрезок времени до полного стирания из памяти можно рассчитать. В идеальном случае вы вспомните слово именно тогда, когда начнете его забывать. Чем чаще вы вспоминаете слово, тем дольше оно будет храниться в вашей памяти. Эта учебная программа называется «Суперпамять» («Supermemo») и была разработана польским исследователем Петром Возняком.

Рис. 20. В идеале вы должны освежать выученное со следующими интервалами: 1) через день после заучивания, 2) через десять дней, 3) спустя месяц

Модель «Политический компас». Какие партии поддерживать (рис. 21). Понятия «правые» и «левые» утратили свое прежнее значение в партийном ландшафте. Зеленые заигрывают с ХДС, социал-демократы сдвинулись из центра вправо, теряя тем самым избирателей на левом фланге. Растет число вновь образованных партий и партий, сменивших курс. Может, потому что меняется мир, а вместе с ним и политика, а может — чтобы предложить избирателю индивидуальное представительство. Хотя четкие линии политического водораздела размываются, существуют ориентиры и подсказки, как с помощью моделей изучить мнения и настрой избирателей. Один из наиболее известных инструментов — так называемый «политический компас». На базе онлайн-опроса определяется политическая ориентация пользователя в рамках модели с хорошо знакомыми полюсами «левый – правый» и «либеральный — авторитарный». Важное замечание: ось «левый — правый» относится к политике в сфере экономики. «Левый» означает государственную собственность, «правый» – частную. Ось «либеральный — авторитарный» затрагивает права человека. «Либеральный» в данном случае означает: все права принадлежат индивиду, «авторитарный» государство присматривает за своими гражданами.

Рис. 21. Партийный ландшафт ФРГ. Ось «левый — правый» относится не к политической ориентации, а только к экономике (левый — национализация, правый — приватизация)

Модель «Персональный перформанс». Как узнать, что вам пора менять работу (рис. 22). Многие люди недовольны своей работой. Но чем они, собственно говоря, измеряют свою неудовлетворенность? Эта модель поможет вам легко оценить ситуацию со своей работой. На протяжении трех педель задавайте себе каждый вечер три вопроса и размещайте ответы на шкале от 1 (вообще неверно) до 10 (абсолютно верно) по осям:

• Обязан: насколько директивно, в приказном порядке мне даются задания?



• Умею: в какой мере мои умения соответствуют моим заданиям?



• Хочу: насколько моя нынешняя деятельность соответствует моему желанию?

Проанализируйте форму получившихся на рисунке «парусов». Если вы находитесь в поступательном движении, значит, у вас разнообразная работа. Если ничего не меняется, спросите себя:

• Что вы хотите делать?



• Умеете ли вы делать то, чего хотите?



• Хотите ли вы делать то, что умеете?



• Что вы умеете делать?

Рис. 22. Насколько директивно вам даются поручения? В какой мере они соответствуют вашим умениям и желаниям?

Модель «Из чего мы сделаны?». Почему надо знать свое прошлое, чтобы строить будущее (рис. 23). Принимая стратегические решения, чаще всего ориентируешься на будущее. Все наши мечты направлены на будущее, все надежды обращены туда же. А почему, собственно говоря? Может, потому что мы думаем, что способны строить его? При этом легко забывается, что у каждого будущего есть прошлое. И это прошлое – базис, на котором может возникнуть будущее. Поэтому вопрос должен звучать не «как я представляю себе свое будущее?», а «как я создам связующее звено, переход от истории (предприятия, проекта, себя самого) к будущему?». Модель визуальной системы планирования, поможет вам выяснить, что было полезного в вашем прошлом, о чем стоит забыть, а что взять с собой в будущее. Вот как это работает: выберите какой-нибудь отрезок времени (прошедший год, школьные годы, свой брак, период от основания фирмы до нынешних дней) и мысленно прокрутите в голове все события этого периода. Можно делать это в одиночку или в группе. Занесите ответы в таблицу в хронологической последовательности:

• участники:



• (тогдашние) цели;



• успешные события:



• (преодоленные) препятствия;



• чему вы научились.

Заполненная матрица продемонстрирует вам, какое значение вы придаете своему прошлому.

Рис. 23. Выберите определенный отрезок времени и запишите: каковы были ваши цели? Чему вы научились? Какие препятствия пришлось преодолеть? Какие были успешные события? Какие люди играли в то время важную роль в вашей жизни?

Модель «Потенциальная ловушка». Почему лучше не надеяться на будущее (рис. 24). «Многообещающий мальчик» – тот, кому доводилось слышать подобные высказывания в свой адрес, уже догадался, что скрывается за названием «Потенциальная ловушка». А именно – сизифовы усилия длиною в жизнь, чтобы оправдать ожидания. Это — проклятье для талантливого человека, о котором существует мнение: ему нужно всего лишь определиться, чего он хочет. Все замечают его промахи и считают, что успехи ему даются легко. Поначалу он получает дивиденды от такого сколь соблазнительного, столь и фатального соединения таланта и харизмы. Но лишь до тех пор, пока дураки не станут прилежными. И тогда ему остается лишь бессильно наблюдать, как его обходят те, кто когда-то с завистью смотрел на него снизу вверх. Потенциальную ловушку можно точно отследить. В модели присутствуют три кривые: 1) я жду от себя, 2) ждут от меня другие, 3) мои реальные достижения. Ловушка открывается, как только пропасть между ожиданиями других и реальными достижениями начинает зиять чересчур широко. Обычно талантливому человеку удается благополучно миновать рифы, до того как наступает кризис. Совет таков: обещайте 80, выдавайте 120! Готовы ли вы ожидать от себя меньшего, нежели, на ваш взгляд, ожидают от вас другие?

Рис. 24. Модель содержит три кривые: ожидания других, личные ожидания, достижения. Если все три линии расходятся слишком далеко, вы попадаете в потенциальную ловушку

Модель «Баланс работы и досуга». Почему работа становится новым отпуском (рис. 25). Соотношение работы и личной жизни неизмеримо. То, что менеджер для себя считает нормой, его партнерша, быть может, воспринимает как несправедливость. Отпуск считается компенсацией за работу. Тем самым работодатель признает, что наносит вред сотрудникам. Сейчас в мире бизнес-проектов: разделения между работой, свободным временем и отпуском уже не существует. Главное, к чему стремятся самостоятельные бизнесмены, — не зарабатывание денег как таковое, а возможность самому определять стиль своей работы, исходя из собственной мотивации. Работают всегда и повсюду, надо лишь постоянно внушать себе, что твои представления о работе и личном времени совпадают. Неолиберализм сделал из самореализации самоэксплуатацию. Сравните вашу мотивацию на работе с рис. 25. Быть может, вам бросится в глаза, что ваши представления об идеальном свободном времени едва ли отличаются от идеальных требований к профессии. Ведь чего мы ожидаем от «работы своей мечты»? Здорового окружения, хорошего баланса между работой и личной жизнью, бегства от семейных стрессов и вызовов, а еще – карьерного роста. И. может быть, еще ностальгических воспоминаний о собственных успехах четырехлетней давности.

Рис. 25. Модель показывает пять типичных ожиданий от идеального отпуска. А что вы ожидаете от идеальной работы? Сравните

«Тонкая модель» Марка Бьюкенена. Почему важны полутона (рис. 26). Каждый человек, работающий в коллективе, знает, что информация не всегда оказывается там, куда предназначалась: различные отделы скорее конкурируют друг с другом, чем консолидируют свои усилия; менеджеры принимают решения, исходя не из реальных фактов, а опираясь на некие крутые модели. Почему одни команды работают хорошо, а другие плохо? В какой плоскости лежат тончайшие различия между функционирующими и блокирующими структурами? Ответ таков: мы этого не знаем. Зато знаем, что существуют два разных канала коммуникации: с одной стороны – это то, что мы говорим, и с другой – как мы это говорим. Лаборатория Media Lab при Массачусетсом технологическим институте и другие исследовательские группы наблюдали за креативными командами в одном немецком банке, чтобы выяснить: кто, когда и с кем разговаривает? Кто уходит когда, как часто и куда? В какой тональности ведутся беседы? У кого стресс, а кто и вовсе находится на грани срыва? Работа, напоминавшая неотступно следящего «Большого брата», на самом деле называется «reality mining» (разработка реальности), и она дала, в частности, следующие результаты: сотрудники, которые больше общались, читали больше электронных сообщений (личных и по работе), в общей сложности оказались более счастливыми и производительными, чем те, которые больше работали, но меньше общались с другими.

Рис. 26. Знаете ли вы, с кем и как часто вы разговариваете и какие последствия имеют ваши беседы? Рассортируйте разговоры с коллегами в матрице

@темы: книги

Comments

[Гость]

спасибо за ссылку на книгу!